Het is vijf uur. Sophie, consultant, komt net uit een belangrijke meeting met haar collega’s. Buiten wordt er onderling nog even nagepraat, iedereen feliciteert elkaar en evalueert waar hij of zij ‘beter dit of dat had kunnen doen’. Oftewel, iedereen evalueert automatisch zijn of haar performance. Dan belt Sophie’s manager, ietwat ongerust, met de vraag of ‘het allemaal goed verlopen is?’ – Sophie: ‘Ja hoor, het ging prima’ waarna ze haar manager vertelt wat ze denkt goed en minder goed gedaan te hebben.

Weer thuis vraag Sophie’s vriend aan haar ‘En, hoe beviel je meeting?’ – Sophie valt even stil. Ze realiseert zich dat ze daar geen moment bij heeft stil gestaan en dat niemand haar daarnaar heeft gevraagd.

Jaarlijkse performance reviews, zelf-evaluatie, feedback, vandaag de dag is het merendeel van onze gesprekken en gedachten over ons werk gericht op slechts één element: onze performance.

Dit is op zich niet verrassend. De winstgevendheid van bedrijven is afhankelijk van de performance van hun werknemers aangezien deze direct verbonden is aan de productiviteit, de ontwikkeling en de duurzaamheid van de business.

Voor managers is de performance van hun team verbonden aan de doelstellingen die zij aan hun team hebben gegeven. Deze staat in een directe correlatie met de strategische en business goals van het bedrijf. Managers hebben slechts één doel: dat wij onze doelstellingen halen. Of beter nog: dat we deze voorbijgaan!

Op een wat persoonlijker vlak is aan onze performance vaak een bepaalde beloning en/of persoonlijke voldoening verbonden. Wat de context van ons gesprek ook is, het onderwerp performance staat vaak centraal.

Van bezorgdheid over performance naar bezorgdheid over de betrokkenheid van werknemers…

Om de voor bedrijven o zo belangrijke performance van werknemers te stimuleren zijn er verschillende onderzoeken gedaan waarin men zich over het performance vraagstuk heeft gebogen (bijvoorbeeld door Gallup, ADP). Deze onderzoeken hebben de link gelegd tussen het niveau van betrokkenheid van werknemers en hun performance niveaus.

De betrokkenheid van werknemers is daardoor een hot topic geworden… met een heel scala aan mogelijke manieren om deze te boosten: de mogelijkheid om nieuwe competenties te vergaren, doorgroeimogelijkheden, beloning, het gevoel ergens bij te horen, de ‘quality of life’ op kantoor, etc. All deze elementen dragen ongetwijfeld bij aan de betrokkenheid van werknemers ten opzichte van hun manager, hun team en de organisatie waar ze werken als ook aan hun welzijn en performance.

Maar betekent betrokken zijn ten opzichte van je team of je bedrijf ook dat je volledig betrokken bent bij de projecten waaraan je werkt? Denken we ook aan hoe betrokken werknemers zich voelen ten opzichte van hun doelstellingen en de projecten waaraan zij werken?

We zien dit terug in de ontwikkeling van HR tools: het betrokken maken van mensen bij de projecten waaraan zij werken verloopt hoe dan ook van een goede communicatie en regelmatige gesprekken met iedereen die binnen het project een rol heeft. Het betrokken krijgen van mensen betekent regelmatig de temperatuur opnemen, kijken wat eventueel niet lekker loopt, oplossingen vinden en mensen motiveren.

Er is inmiddels een heel aantal tools en methodes dat op deze manier een continue conversatie tussen werknemers, managers en andere partijen mogelijk maakt waarin regelmatige feedback en updates onze voortgang bijhouden.

Denk bijvoorbeeld aan de OKR (Objectives & Key Results) methode die vooral door Google populair werd. Het idee is om doelstellingen te koppelen aan meetbare resultaten. Daarbij wordt een werkwijze gebruikt die zich richt op en betere samenwerking tussen afdelingen en medewerkers.

Deze manier van werken maakt het mogelijk om regelmatig feedback te geven in plaats van te moeten wachten tot een jaarlijkse evaluatie (of halfjaarlijks voor de gelukkigen onder ons) en draagt daardoor bij aan een mildere eindbeoordeling (gehaald/niet gehaald). Het zorgt er ook voor dat werknemers meer betrokken zijn doordat zij beter inzicht hebben in hun eigen aandeel binnen het bedrijf.

… maar we vergeten vaak een essentieel element: het plezier

Het is dus zeker goed om constant in gesprek te zijn maar daarbij wordt vaak een essentieel element vergeten: het plezier dat mensen hebben in het bereiken van hun doelstellingen.

Feedback richt zich lang niet altijd op hoeveel plezier werknemers nu eigenlijk hebben in het proberen te bereiken van hun doelstellingen. Vond je het leuk om een presentatie voor vijftig personen te geven? Hou je ervan om alleen te werken? De vrijheid die je hebt gekregen om je doel te bereiken, vond je dat prettig of heeft dat juist averechts gewerkt? Was de uitdaging wat je ervan had verwacht? Oftewel, welke factoren droegen bij aan het plezier dat iemand had gedurende een project en wat droeg daar juist totaal niet aan bij? Dit soort gesprekken waarbij doelstellingen, betrokkenheid en plezier allemaal aan bod komen worden zelden gehouden, al helemaal in een formele context.

De zoektocht naar plezier is geen taboe maar een waardevolle informatiebron om erachter te komen waardoor de betrokkenheid van werknemers toeneemt.

Even terug naar ons voorbeeld van Sophie, en de vraag die haar manager stelt: ‘Hoe ging het?’. Ja het ging goed, maar was het niet veel waardevoller geweest voor haar manager om te vragen hoe Sophie het vond, of ze plezier had in wat ze deed? Dan had haar manager geweten wat Sophie graag doet en hoe hij/zij haar nog meer betrokken kan maken.

Zeker, managers trekken vaak zelf (verkeerde) conclusies. Hij vertelde me dat hij erg gestrest was voor die presentatie, dat is dus niks voor hem. Waarom niet gewoon vaker direct vragen aan werknemers wat ze ergens van vonden en op die manier conclusies trekken? Dat geeft werknemers meten de gelegenheid om op een andere manier naar hun werk te kijken en na te denken over wat ze leuk vonden om te doen en wat niet en waarom.

Het zelfde geldt voor het beoordelen van performance; het idee is niet meer om puur naar performance te kijken maar om erachter te komen wat iemand motiveert en op die manier een zo aangenaam mogelijke route te creëren naar het bereiken van de doelstellingen. Op het moment dat werknemers een ‘fun’ cijfer aan hun doelstelling zouden kunnen geven zou dat zeker in verband staan met hun performance.

Aangezien slechts 10% van de Europese werknemers zich volledig betrokken voelt bij hun werk (Gallup rapport 2017) lijkt het hoog tijd om werknemers te vragen of ze plezier hebben in hun werk in plaats van hun performance te beoordelen.

Oftewel: Probeer op een andere manier met je werknemers te praten, heb het vaker over of ze plezier hebben in hun werk dan over hun performance.

Ebook
HR-globalisation

SUCCESVOLLE INTERNATIONALE DEPLOYMENT – TIP #1: SPONSORSHIP

Downloaden