Stel je voor dat je je aanmeldt voor het programma voor leiderschapsontwikkeling (Leadership Development Program, LDP) van een grote organisatie. Dit programma is wereldwijd bekend om de succesvolle manier waarop het medewerkers ontwikkelt tot effectieve leiders. Als je wordt toegelaten tot de LDP ben je verzekerd van een geweldige carrière vol met geniale mentors, training op wereldniveau en kans na kans. 

Je hoeft alleen maar een persoonlijkheidstest te ondergaan. 

Wanneer de testresultaten binnenkomen, ontdek je dat je tot de bovenste top vijf van jouw afdelingscategorie hoort. Helaas kom je er ook achter dat je, ondanks je score, te weinig leiderschapspotentie hebt en daarom bent afgewezen. 

Wat is er gebeurd?  

Persoonlijkheidstesten en vaardigheidstesten worden steeds gebruikelijker in HR-processen. Recruiters gebruiken ze voor kandidaten, managers gebruiken ze om hun teams te begrijpen en leiders gebruiken ze om toekomstige leiders te vinden en te trainen. Hoewel zulke testen nuttig kunnen zijn, is het een probleem dat ze vaak foutief samengesteld zijn, slecht wetenschappelijk onderbouwd zijn en/of mensen in statische hokjes onderverdelen. Het gevolg hiervan is dat goede, getalenteerde mensen afgewezen worden terwijl dat niet het geval zou moeten zijn. Wat gaat er mis en wat kunnen we eraan doen? 

De ‘we nemen het liefst een man aan’ test¬†

Het voorbeeld dat we net noemden is niet verzonnen. Het is een echt voorbeeld uit een bedrijf dat echt bestaat en het is geen uitzondering. Een vrouw, in alle opzichten gekwalificeerd en al ge√Įdentificeerd als een high-potential, werd afgewezen door een test die tegelijkertijd zei dat ze over alle benodigde vaardigheden beschikte, maar dat ze niet de juiste persoonlijkheid had om een potenti√ęle leider te zijn. De test was gebaseerd op profielen van de huidige leiders, bijna allemaal heteroseksuele, blanke mannen.¬†

In andere woorden, ze zakte voor de We nemen het liefst een man aan-test. 

Hoewel twee mensen nooit gelijk zijn, kan onze achtergrond wel bijdragen aan onze persoonlijkheid. Als een testmodel gebaseerd is op een homogene groep mensen (bijvoorbeeld blanke mannen), is het onwaarschijnlijk dat er mensen uit springen die van die groep afwijken. Als een HR-professional moet je zeker weten dat je geen software aanschaft of programma’s gebruikt die mensen om de verkeerde reden uitsluiten. 

Niet wetenschappelijk 

Veel persoonlijkheidstesten voelen als een soort psychologische wonderolie. Ze klinken slim en beweren dat ze een ruime variatie aan inzichten bieden, maar ze hebben gebrek aan consistente, wetenschappelijke onderbouwing. Een heleboel claimen zelfs dat ze in samenwerking met wetenschappers gemaakt zijn. 

Daar wordt een test echter niet wetenschappelijk van. 

Een test is pas echt wetenschappelijk als die ge√ęvalueerd is, statistisch significante ontdekkingen doet en bij herhaling dezelfde resultaten geeft. Wanneer leveranciers je een test proberen te verkopen die ze zelf hebben gebouwd, moet je altijd vragen om data en vergelijkende studies die hun claims onderbouwen, voordat je je vastlegt en erin investeert.¬†

Als het om persoonlijkheidstesten gaat is de gulden regel dat je alleen testen gebruikt die consistent, wetenschappelijk onderbouwd zijn. Vermijdt testen als de Myers-Briggs Type Indicator of zakelijke testen waar geen enkele studie achter zit. Gebruik in plaats daarvan zoiets als de Big Five test. 

Mensen in hokjes plaatsen 

De podcast Hidden Brain had laatst een geweldig verhaal over persoonlijkheidstesten. In die aflevering deelden ze een heleboel verschillende verhalen, waaronder eentje over een man die uitstekend werk leverde totdat hij de Myers-Briggs Type Indicator-test deed. Nadat hij de test gedaan had, vertrouwden zijn collega’s hem niet meer, omdat ze vonden dat hij niet de juiste persoonlijkheid had voor de baan.  

‚ÄėDaarna,‚Äô zei hij ‚Äėriepen mijn collega‚Äôs,¬†of ikzelf,¬†steeds¬†als ik een vergissing maakte, of iets zei of een idee had: maar dat komt alleen maar omdat je dit type persoonlijkheid hebt. Misschien is er een baan die beter bij jouw persoonlijkheidstype past. En het werd zo erg dat mensen mijn mening niet meer vertrouwden, mijn conclusies¬†wantrouwden, echt alles in twijfel trokken¬†‚Äď elke actie die ik in de loop van de dag ondernam.‚Äô Dit is een van de problemen die bij persoonlijkheidstesten de kop op kan steken ‚Äď we plakken labels op mensen en¬†beperken hun vermogen om dingen te doen die buiten hun testscores vallen. We zetten mensen in een hokje en weigeren om ze eruit te laten. Aan het eind van het liedje worden getalenteerde medewerkers opeens geweerd van werk waar ze goed in zijn.¬†

De vuistregel is dat de laatste prestatie van iemand een betere indicatie geeft dan een persoonlijkheidsscore. 

Het is niet allemaal slecht 

Dat er bepaalde problemen zijn met persoonlijkheidstesten wil niet zeggen dat ze niet gebruikt kunnen en mogen worden. Als je ze op een goede manier inzet,¬†ben je echt in staat om talent te identificeren en ontwikkelen en cre√ęer je ondertussen een positieve employee¬†experience. Dus hoe weet je zeker dat je het goed doet?¬†

Bij elke test zou je drie dingen moeten checken: 

  • Houdt de test voldoende rekening met diversiteit?¬†
  • Is hij wetenschappelijk geloofwaardig?¬†
  • Zal hij vaardigheden en potentieel goed herkennen zonder mensen in een hokje te plaatsen?¬†

Er blijkt een eenvoudige test voor persoonlijkheidstesten te bestaan: als je niet al deze vragen met ‚Äėja‚Äô kunt beantwoorden kun je het beste ver, heel ver vandaan blijven van wat¬†ze je willen aansmeren. Als een test echter aan deze voorwaarden voldoet, kun je het als hulpmiddel gebruiken bij het aannemen van mensen en bij interne mobiliteitsprogramma‚Äôs.¬†¬†

Wil je meer weten over hoe je interne mobiliteit kunt verbeteren? Download ons e-book! 

Download het e-book

Mastering the Art of Effective Internal Mobility