We naderen het einde van het jaar, en zoals elk jaar, krijg ik als HR-manager een e-mail uitnodiging om mijn beoordelingsgesprekken te plannen met mijn team. Het zweet breekt me uit. Waar haal ik de tijd vandaan om 10 interviews voor te bereiden en uit te voeren? En wat als mijn collega’s niet geĂŻnteresseerd zijn in mijn feedback maar alleen de eventuele loonsverhoging?

Als je het hebt over het beoordelingsproces levert dat niet alleen stress op bij werknemers, maar ook bij de managers.

Sterker nog, het blijkt dat de initiatiefnemer van de interviews zelf – HR – steeds meer nadenkt over het afschaffen ervan. Het evaluatieproces kan namelijk heel tijdrovend zijn, met weinig toegevoegde waarde als het niet goed wordt uitgevoerd. De tijd die het kost om reminder e-mails te sturen zodat formulieren worden ingevuld kan beter besteed worden aan de analyse van de resultaten en het werken aan een ontwikkelingsplan.

Hoe zorg je er nou voor dat het beoordelingsproces ten volle benut wordt en in lijn is met de bedrijfsdoelstellingen?

Koppel het beoordelingsproces aan zakelijke doelstellingen

Doelen stellen en 6 of 12 maanden later feedback geven is niet logisch. Daarom moeten we meer gaan richting een open performance management cultuur waarbij er het hele jaar door feedback wordt gegeven.

Het idee is om een ​​continu gesprek tussen manager en medewerker tot stand te brengen om de prestaties te verbeteren, in plaats van deze alleen te evalueren. Een interessante methode om deze transformatie te bewerkstelligen, is de OKR (Objectives & Key Results), populair geworden door Google en haar HR-directeur Lazlo Bock. De doelstelling voor de medewerker wordt dan ambitieus en krijgt ​​betekenis. Het stelt iedereen in staat te begrijpen waarom hij naar het werk komt, waar het bedrijf naartoe wil en hoe het kan bijdragen aan zijn groei. Key Results definiëren de concrete en meetbare stappen om deze doelen te bereiken.

Ontwikkel een feedbackcultuur

Het doel is niet om een ​​systeem op te zetten à la Black Mirror, waarbij iedereen door iedereen kan worden beoordeeld, zonder goede onderbouwing. Het is meer de bedoeling om elke medewerker kwalitatief en constructief feedback te geven op belangrijke momenten, over wat goed wordt gedaan en wat kan worden verbeterd. Hoe meer het beoordelingspanel van medewerkers varieert, hoe meer deze feedback relevant zal zijn: de getuigen en deelnemers aan een project hebben vaak meer concrete en bruikbare elementen om een ​​medewerker te laten groeien dan alleen zijn manager.

Om het beoordelingsproces goed te laten verlopen is het van groot belang om deze cultuur van constructieve feedback buiten het traditionele evaluatieproces te bouwen en managers en werknemers te trainen om feedback te geven, maar ook om feedback te ontvangen. Een andere goede gewoonte is om deze cultuur uit te breiden naar feedback van onderop: van medewerkers naar managers, zodat de werknemer duidelijk kan maken waar hij behoefte aan heeft. De manager zal regelmatig feedback ontvangen van zijn team om hun mate van tevredenheid te meten en eenvoudig uit te voeren acties te definiëren om de betrokkenheid te verbeteren. Het is ook een essentieel managementelement voor de HR-functie, die de omstandigheden kan evalueren en anticiperen die bevorderlijk zijn voor het verbeteren van de prestaties binnen de organisatie.

Geef de jaarlijkse evaluatie zijn plaats terug

In dit HBR- artikel vermelden Marcus Buckingham en Ashley Goodall dat de uitdaging bij Deloitte is om Performance Management opnieuw uit te vinden in plaats van het jaarlijkse beoordelingsgesprek af te schaffen. Verschillende organisaties die het hebben laten vallen zijn achteruit gegaan door opnieuw een vereenvoudigde jaarlijkse beoordeling in te voeren. Als dit formele moment het hele jaar door wordt aangevuld met regelmatige discussies, dan kan het gesprek verder gaan dan het stadium van “ben ik succesvol geweest? Vragen stellen als “wat moet ik doen om succesvoller  te zijn?”. Open staan ​​voor de toekomst maakt het mogelijk om inhoudelijke onderwerpen te bespreken, zoals de sterke vaardigheden van een medewerker of de match tussen zijn werk en zijn ambities.

Een van de grootste HR-uitdagingen is om de permanente match te behouden tussen de ambities van medewerkers en de missie of visie van de organisatie, en zo belangrijk talent te behouden. Talentbeoordelingsprocessen tussen managers en HR maken het met name mogelijk om de toekomst voor te bereiden door ontwikkelings- en opvolgingsplannen te objectiveren, zowel op de korte als op de lange termijn.

Heroverweging van het verband tussen prestaties en beloning

Het lijkt nu moeilijk om enige vorm van ‘rating’ te verwijderen in de jaarlijkse beoordeling omdat het een rol heeft die vaak cruciaal is bij de keuze van een vergoeding of bonus, om nog maar te zwijgen van de kwesties van interne gelijkheid en de mogelijkheid voor werknemers om relatief te zijn ten opzichte van anderen. Enkele manieren om de kwaliteit van de discussies over de jaarlijkse evaluaties te optimaliseren zonder de beloning erbij te betrekken:

  • Koppel de prestaties en compensatiebesprekingen los door verschillende gesprekken te organiseren om de twee onderwerpen te bespreken;
  • Gebruik die prestatiegegevens niet (of gebruik deze zelfs helemaal niet) voor de jaarlijkse loonsverhoging. De procentuele stijging kan worden berekend op basis van marktgegevens en collectieve bonusregelingen zijn in opkomst, waardoor het minder noodzakelijk is voor individuele beoordelingen;
  • Zorg voor een flesibel proces van het toekennen van bonussen, die overal kunnen worden betaald en die het dus mogelijk maken om de prestaties op het juiste moment te waarderen.

Essentiële gegevens voor een HR-zakenpartner

Al deze nieuwe werkwijzen vormen een fascinerende uitdaging voor de HR-functie, die zich snel kan ontwikkelen tot een zakenpartnerrol, dat wil zeggen nieuwe managementgewoonten creëren die mensen centraal stellen in bedrijfsprocessen. Naast het versterken van zijn kennis van teams, kunnen deze praktijken hem in staat stellen om essentiële informatie over het bedrijf en zijn problemen te verzamelen.

Door op te treden als een strategische partner, wordt HR de sleutel tot het opnieuw verbinden van evaluatie met het bedrijfsleven en het transformeren van processen voor prestatiebeheer, evenals het vergroten van de betrokkenheid en tevredenheid van iedereen op het werk.

Ebook
HR-dashboard

Onderzoeksrapport IDC: De rol van Competentie-gedreven Talentmanagement in een digitale transformatie.

Downloaden