Dit artikel zou heel kort kunnen zijn omdat goede talentmanagement jouw bedrijf natuurlijk beter positioneert ten opzichte van je concurrenten.

Retorisch gezien zou je gewoon je gezonde verstand moeten gebruiken. Er is natuurlijk geen twijfel over mogelijk dat een bedrijf met meer talenten meer en betere producten verkoopt. Wat goed is voor het bedrijf, maakt het bedrijf sterker. Dus zolang er geen discussie is over goede talentmanagement, hoeft de vraag of dit een concurrentievoordeel is ook niet gesteld te worden. En dit geldt voor meerdere aspecten binnen een bedrijf, of het nu gaat om klanttevredenheid, productiekosten, innovatie of elk ander voordeel waarmee je de concurrentie achter je laat.

Dit artikel zou dus ook hier kunnen eindigen.

Echter is het belangrijk om dieper in te gaan op het onderwerp talentmanagement en waar je dit precies plaats ten opzichte van je concurrentievoordeel. Want ondanks de groei van de kenniseconomie en innovatie-economie krijgt talentmanagement nog niet de aandacht en investering die het verdient. Ook is het competitieve model van innovatie en talenten veel moeilijker te plaatsen in een strategisch plan dan traditionele modellen op basis van bijvoorbeeld productie.

Als je wilt weten hoe talentmanagement kan bijdragen in het concurrentievoordeel dan moet dit meetbaar maken in duidelijke rapportages en cijfers. Hiervoor kan je verschillende modellen gebruiken zoals het Marketing Mix model en het Porters Five Forces model.

Daarnaast is het ook belangrijk om te kijken naar de relatie van talentmanagement en de cultuur binnen een bedrijf.

Er is natuurlijk geen twijfel over mogelijk dat een bedrijf met meer talenten meer en betere producten verkoopt.


Talenten en de Marketing Mix

In de marketing mix kijken we naar vier zaken van hoe het product of de service van een bedrijf in de markt staat.

We beginnen met het product, of de service van het bedrijf maar ook alle elementen die bijdragen aan de “customer experience”. Afgezien van zeer zeldzame uitzonderingen bevindt de menselijk factor zich in de customer experience. In de e-commerce zijn de keuze van de producten, de e-merchandising en de after-sales alle zaken waar een menselijk factor bij komt kijken. Zelfs als veel van deze zaken zijn geautomatiseerd zijn de monitoring en aanpassingen hierop van invloed op het concurrentievoordeel.

De menselijke factor en de talenten van een bedrijf staan aan de basis van het product. Het effect van HR kan je dus niet alleen meten op het gebied van recruitment of het behouden van talenten maar tijdens alle aspecten van het product komt een menselijke factor kijken. En talenten zijn dus belangrijk, zij bedenken, maken beslissingen, monitoren, produceren en communiceren met de klanten van het product.

Men kan ook de zogeheten “off-balance-sheet” meten: wat kost het als een talent het bedrijf verlaat. Helaas worden hierin vaak de HR- en trainingskosten niet meegerekend. In een tijd waarin innovatie heel belangrijk is willen we natuurlijk graag weten wat het kost om talenten te werven.

Prijs, niet alleen de daadwerkelijk prijs maar hierin is ook meegerekend de betalingsvoorwaarde en methode, de lange termijn prijs, de prijs van de concurrent en de zogeheten “psychologisch prijs”. Deze laatste prijs wordt vooral bepaald door een talentvol marketing- en salesteam. De prijs van de concurrent wordt bepaald door feedback en op basis van onderzoek hiernaar.

Talentmanagement speelt ook hierbij weer een essentiële rol. De prijs wordt mede bepaald door de menselijke kosten (salaris en soortgelijke). Er zijn vier manieren waarop de kosten van talenten een invloed hebben:

  • Optimaliseren van “compensation & benefits”, daarvoor heb je de talenten van je HR team nodig
  • Productiviteit, iedereens talent is hiervoor nodig
  • Beheren van de salariskosten, dit langdurige en moeizame beheer vraagt vaak om op maakt gemaakte processen van het bedrijf
  • Veelzijdigheid, vraagt om uitzonderlijke talenten

De rol van Talentmanagement is uiteraard belangrijk voor al deze punten.

Promotie, van het product wel te verstaan, hierin valt alles wat te maken heeft met marketing dus het beeldmerk van het bedrijf, ook gezien vanuit de klant en de communicatie vanuit het bedrijf.

Iedereen heeft invloed op de promotie van het bedrijf niet alleen de marketing- en de salesafdeling. Elk individu van elke team met zijn eigen kennis en expertise is onderdeel van het bedrijfsimago. Iedereen kan op een positieve of negatieve manier de kernboodschap van het bedrijf uitdragen. Een goede coördinatie tussen talentmanagement en interne communicatie is daarom belangrijk om de belangrijkste punten binnen de markering mix te optimaliseren. Promotie hangt dus samen met de tevredenheid van je werknemers en dus je positie ten opzichte van de concurrent.

Het laatste punt van de marketing mix is distributie en gaat zowel over de commerciële distributie als de fysieke/digitale distributie van het product. Dit houdt zowel de keuze als het beheer van de marketing en distributie kanalen in als de logistieke concepten van het product zoals beschikbaarheid en levering.

Van de vier elementen binnen de marketing mix is distributie het meest belangrijke element voor het bij elkaar brengen en houden van talenten. Waarbij promotie invloed heeft op iedereen individueel zijn talenten bij de distributie meer van elkaar afhankelijk. Ondanks dat veel zaken zijn geautomatiseerd blijft een goede coördinatie en management van competenties en werkwijzen essentieel. Te weinig kennis, een breuk in de keten en slechte communicatie hebben allemaal effect op de distributie. Zaken waarbij HR en Talentmanagement nodig is om dit op te lossen.

Talenten en Porter’s Five Forces

Professor Michael Porter heeft het “Five Forces model” ontwikkeld. Dit model geeft je een beeld van de competitie en van de economische ontwikkelingen die er waarschijnlijk voor zorgen dat je bedrijf minder winst maakt.

Porter’s five forces bevat:

De intensiteit van de concurrentiestrijd met daarin zaken als het aantal concurrenten op de markt, de mate waarin producten of diensten van elkaar verschillen en de aanhankelijkheid van een leverancier etc. In deze context speelt talentmanagement ten eerste een beschermende rol om talenten te behouden binnen het bedrijf. Deze beschermende rol is zeer belangrijk in sectoren waar talenten uit een kleine pool komen en dus waarschijnlijk voor de concurrent hebben gewerkt.

Talentmanagement speelt ook een voorspellende en preventieve rol om kansen te identificeren binnen de talentenpool. Daardoor kan men inspelen op de verandering van de vraag naar talent. Door strategische HR planning worden zo risico’s vermindert.

Ten slotte speelt talentmanagement een aanvallende rol door talenten de beste en meest innovatie trainingen te geven en ze de mogelijkheid te geven zich te innoveren en te onderscheiden.

Talentmanagement speelt ook een voorspellende en preventieve rol om kansen te identificeren binnen de talentenpool.


“Buyer power”: wordt gekenmerkt door elementen als, het aantal kopers in de markt, de eisen van de kopers, de afhankelijkheid van de producten en diensten en in het algemeen de relatie die klanten en prospects hebben met de concurrent.

De invloed van talentmanagement bij buyer power heeft voornamelijk betrekking op de salesafdeling en de mate waarin zij hun klantenportfolio behouden en ontwikkelen en de sterke relatie die zij hebben met de klant. Maar ook de ontwikkeling van alle andere medewerkers die direct contact hebben met de klant. Door middel van modellen als Robert S. Kaplan’s Balanced Scorecard krijg je teams zover om meer doelgericht te werken. Uiteraard pas je trainingen en compensatie hierop aan.

“Supplier power” wordt gedreven door factoren als, aantal leveranciers, de grote van de vraag, jou eigen leveranciersafhankelijkheid en de leveranciersafhankelijk van de concurrent, de relatie van de concurrent met huidige en potentiële leveranciers.

Voor bedrijven die wijdverspreid zitten is een goede relatie met de leverancier zeer belangrijk. Niet alleen verzeker jezelf hierdoor van de beste producten en diensten maar je krijgt ook de beste leveringsvoorwaarde en waardevolle informatie over de markt.

Dus goede talentmanagement voor teams met direct contact met de leverancier heeft een directe invloed op “supplier power”. Maar voor andere teams kan talentmanagement ook invloed hebben op de “supplier power”. Men kan er namelijk voor zorgen dat er voldoende alternatieve zijn wanneer een leverancier faalt.

De “threat of substitution” is afhankelijk van de uniekheid van je product of dienst en de flexibiliteit van het aanbod. Een goed voorbeeld hiervan is het passagiersvervoer, de substitutiegraad is afhankelijk van een aantal factoren met name de reistijd.

Het is makkelijk om de impact van talentmanagement te zien als je kijkt naar de uniekheid van het product of de dienst. In onze wereldeconomie kunnen producten of dienst gemakkelijk vervangen worden door producten en diensten van anderen. Alleen zeer grote bedrijven kunnen hier makkelijk op inspelen door bijvoorbeeld de prijzen drastische te verlagen, maar de meeste bedrijven zijn afhankelijk van innovatie en dus van talenten.

We zien op tegen een soort paradox, omdat de uniekheid van een product of service niet alleen voort komt uit het geest van een creatieve genie. In deze tijd van digitalisering speelt de menselijke factor een zeer belangrijke rol, de service, de spirit en cultuur van een bedrijf spelen allemaal een rol. Zij bepalen onder andere de flexibiliteit.

Een goed voorbeeld van zo’n menselijke factor is te zien bij restaurantketens zoals hamburgerketens. Je houdt van ze of je haat ze maar het concept bestaat en er zijn talloze fans. Om deze fans tevreden te houden moet je altijd dezelfde ervaring meegeven ondanks de vele shifts gedurende de dag en de week.

Ten slotte spreekt Porters “Five Forces” model over “treat of new entry” en is vooral afhankelijk van de verschillende toetredingsdrempels zoals financiële, juridisch en technische barrières.

Maar is ook afhankelijk van het behouden van de belangrijkste spelers, het ontwikkelen van competenties en het zorgen van goede processen op het gebied van veiligheid en vertrouwelijkheid.

Concurrentievoordeel, hoe breng je veranderingen aan in jouw bedrijf?

Om talentmanagement blijvend in de basis van een bedrijfsstrategie te zetten is er actie nodig. Hiervoor kunnen we dus niet de traditionele modellen gebruiken zoals de modellen op basis van productie. En er bestaat ook een grote kans dat de concurrent dezelfde modellen gebruikt.

Een eerste stap om een verandering in gang te zetten is om te observeren en te monitoren. Als concurrenten of andere succesvolle bedrijven van strategie veranderen dan zorgt dit voor onzekerheid en discussie. We leven in een tijdperk waar iedereen bezig is met innoveren. Hierdoor is er veel onrust zowel binnen start-ups als volwassen bedrijven.

De tweede stap bestaat uit het onderzoeken van de standaarden en processen die er nu al zijn. Dit artikel laat een aantal links zien tussen talentmanagement en concurrentiestrategie met alle een verschillende invalshoek en aanpak. Je hebt er maar Ă©Ă©n nodig om mee te beginnen. Bijvoorbeeld het aanpassen van het beloningsbeleid van individuen en teams en deze in lijn krijgen met de strategie. Zorg dat het project meetbare variabelen heeft ten opzichte van de bedrijfsstrategie.

De derde en laatste stap heeft te maken met tijd. Als men een eerste succes heeft bepaald is het belangrijk om dit door te zetten en het management te blijven overtuigen!

HRM en Marketing

Marketing en HRM komen elkaar tegenwoordig steeds vaker tegen. Zo schreven we al eerder over hoe je marketing kunt inzetten om moeilijk vervulbare functies te vullen.

Ebook
HR-globalisation

SUCCESVOLLE INTERNATIONALE DEPLOYMENT – TIP #1: SPONSORSHIP

Downloaden