Dans notre économie dite « des savoirs », et à l’heure où les RH sont parties prenantes dans la conduite stratégique des entreprises, trop de barrières subsistent entre la gestion des connaissances et celle des personnes. Comme si les unes pouvaient durablement être envisagées indépendamment des autres !

Bien sûr, le KM (Knowledge Management) ne se résume pas à la RH et réciproquement. Bien sûr, à l’heure de l’intelligence artificielle on peut commencer à envisager la mise en œuvre de connaissances en dehors du domaine humain.

Il n’en reste pas moins que l’objectif commun aux deux disciplines demeure l’accomplissement intelligent de travaux, de projets, de recherches et de créations au bénéfice et sous la supervision de l’entreprise et des personnes qui la constituent. Il est donc temps, de concilier ces 2 approches dans le cadre d’une gestion stratégique globale.

Une convergence nécessaire :

Historiquement, le Knowledge Management a surtout développé une approche, patrimoniale, centrée autour des bases de données et de l’organisation intelligente de l’information. La circulation et l’assimilation de l’information par les individus restant en arrière-plan.

Aujourd’hui, malgré le buzz autour des datas et des savoirs, le KM demeure une discipline d’experts, comme en atteste le faible nombre de recrutements dans ce domaine (127 offres d’emploi uniques, CDD, CDI ou Intérim, et 74 employeurs sur 12 mois – source Jobfeed).

Pour progresser et permettre la prise en charge par l’entreprise des transformations économiques actuelles, le KM doit sortir de sa spécialisation et bâtir une collaboration étroite avec les RH.

Pour leur part les RH ont évolué d’une gestion très administrative du personnel vers la GPEC puis la gestion plus globale des Talents. Pour acquérir, fidéliser, déployer et faire évoluer les Talents, Il parait aujourd’hui nécessaire pour les RH de regarder au-delà des compétences, déclarées, vérifiées ou mises en œuvre et de s’intéresser :

  • Aux connaissances : simple familiarisation, connexions ou informations précises détenues par les collaborateurs (à la suite, par exemple, d’un projet, d’un salon, d’une mission)
  • Aux informations : les connaissances potentielles détenues par l’entreprise, qui peuvent être transmises aux collaborateurs et qui constituent une part importante du patrimoine de l’entreprise.

4 obstacles à franchir :

Afin de construire des passerelles entre RH et Knowledge Management il convient de relever 4 principaux défis :

  • Valoriser la démarche : la crise que nous connaissons se traduit par le désir un peu paradoxal de se différencier tout en réduisant les risques. Une démarche de rapprochement RH <> KM, impliquant des moyens significatifs, devra donc remporter d’abord l’adhésion de la direction de l’entreprise. Les 3 meilleurs leviers pour y parvenir se situent probablement au niveau de la différenciation concurrentielle, de la valorisation d’actifs immatériels et des gains, en termes d’efficacité, de rétention et de « on-boarding » rapportés à la masse salariale.
  • Bâtir un référentiel : la construction d’un référentiel d’entreprise englobant les emplois, les compétences et les connaissances se heurte à 2 difficultés majeures : le recensement et l’organisation des compétences et des connaissances d’une part et l’actualisation du référentiel d’autre part.
  • Désenclaver l’information : pour des raisons à la fois technologiques, historiques et organisationnelles, les données sont souvent organisées en silos et l’information n’est pas toujours accessible à ceux qui en ont besoin. Ainsi en matière de mobilité interne, la DRH dispose d’informations partielles et pas toujours actualisées : données paye, descriptions de postes, CV datant de l’embauche, évaluation annuelle. Elle n’a que très rarement accès à ce que fait ou sait un collaborateur. Ces informations étant souvent stockées de manière non structurée, dans des logiciels projets ou métier, elles restent hors de portée ou ne sont pas aisément exploitables.

Il y a ainsi un « Gap » entre la gestion idéale des Talents et ce que le système d’information permet à la DRH de faire.

  • Gérer le changement : la bonne gestion du changement est bien entendu au cœur de la réussite d’un tel projet de rapprochement, il s’agit non seulement de rapprocher des outils et des bases de connaissances, mais aussi de faire collaborer des équipes qui n’en ont pas l’habitude, de changer les habitudes et de faire évoluer la culture. Même les pratiques comptables peuvent être impactées.

Mettre en place un « Talent Data Interchange » :

Ce concept nouveau nous est inspiré par l’EDI (l’Electronic Data Interchange), ensemble de normes, de techniques et de technologies qui a permis dans les années 80 et 90 de fluidifier les échanges logistiques, administratifs et douaniers au sein de groupements sectoriels ou para-étatiques (Odette, Edipharm, Edifrance, Simprofrance,…).

L’idée est de regrouper les informations sur les collaborateurs, les connaissances, les compétences et les talents de façon cohérente et actualisée pour les mettre ensuite à la disposition de différents services au sein de l’entreprise (RH, KM mais aussi pourquoi pas, Stratégie, Production, Avant-vente, Marketing ou Finance)

La mise en œuvre de cette idée nécessite un apport technologique et l’intervention d’experts mais elle est beaucoup plus facile que par le passé.

En effet :

  • Les techniques de datamining traditionnelles couplées aux évolutions en matière d’intelligence artificielle RH, permettent de préparer et de faciliter grandement le travail de constitution et de mise à jour d’un référentiel.
  • Les progrès de la sémantique en matière de RH permettent d’envisager un rapprochement largement automatisé, voire même une synchronisation des différentes sources de données mises en œuvre, sans remettre en cause le Système d’Information existant.
  • La conjugaison du Big Data, du Cloud et des technologies mobiles [cf. notion de ToDaClo] offre des perspectives accrues, tant pour ce qui des enseignements et des décisions que l’on pourra tirer de ce rapprochement que pour la diffusion de cette nouvelle valeur ajoutée auprès d’un grand nombre de bénéficiaires.
  • Un projet de Talent Data Interchange apparait donc aujourd’hui comme moins onéreux, plus accessible et plus bénéfique que jamais auparavant.

 

Pour achever de s’en convaincre, il convient d’envisager cette idée non pas comme une campagne de Grands Travaux mais comme une expérimentation agile. Plutôt que de changer tout de suite les habitudes, il est préférable de se faire accompagner de consultants RH, des directions métiers et d’experts en technologie dans le cadre d’un pilote touchant une population cible (développeurs informatiques, cuisiniers, animateurs touristiques,…).  Les gains potentiels sont considérables, la mise en œuvre accessible et le sujet digne de l’intérêt de votre prochain CODIR.

 


 

Sur le même sujet :

Des interactions entre RH et knowledge management (Focus RH)

When knowledge management meets HR strategy: an exploration of personalization-retention and codification-recruitment configurations (The International Journal of Human Resource Management)