La période estivale est un bon moment pour penser à l’avenir : soit l’on a fait ce que l’on avait à faire et l’on se prend à divaguer sur des idées nouvelles et créatives, soit l’on fait toujours face à une pile de dossiers surnuméraires et l’on est bien obligés de se rendre à l’évidence :

  • Ils ne se résoudront pas tous avant septembre
  • Ce serait bien l’année prochaine d’être dans un mode plus anticipatif

Dans les deux cas, en matière de gestion des talents, il serait idéal de travailler à fluidifier la mise à disposition de Talents en fonction des objectifs et aléas de l’entreprise.

Cela peut s’avérer, hélas, assez complexe.

Une logique souvent associée aux ERP (Enterprise Resource Planning)

Historiquement la planification des ressources et la synchronisation des cycles de l’entreprise qui constituent le fondement de la Supply Chain sont assurées par les logiciels d’Enterprise Resource Planning (ERP) qui traditionnellement excellent dans le traitement de longues séries, les processus continus et de façon générale tout ce pour quoi un cadre défini a pu être programmé à l’avance.

La logique « ERPiste » doit faire face à certains challenges lorsqu’une entreprise organise son activité autour de projets ou de séries courtes comme celles autorisées par le nearshoring et a fortiori la production locale. En effet la créativité et l’adaptabilité requises dans un tel contexte sont généralement gérées en dehors de l’ERP. Des logiques, produits ou services absents de l’ERP sont requis. Il s’agit là de reprogrammer, réadapter l’ERP si l’on souhaite qu’il soit aussi performant  pour chaque projet ou série courte qu’il le serait dans un contexte plus établi.

Ce challenge est généralement traité par la mise en place d’interfaces de synchronisation et de solveurs entre l’ERP et les outils experts utilisés en complément, comme par exemple les logiciels de CAO ou d’architecture.

Les data RH sont disséminées bien au-delà du SIRH

En matière de gestion des talents la complexité monte d’un cran. Tout d’abord les données, les variables, les logiques attenantes aux talents sont généralement réparties dans une multitude de logiciels ce qui crée autant de blancs ou de ruptures de chaines potentielles dès lors que l’on se place dans une logique planificatrice.

En matière de recrutement Il n’est déjà pas rare de voir les candidats gérés dans un logiciel de recrutement, un certain nombre de talents mobilisables gérés dans le système d’information de sociétés tierces (Intérim, cabinets de recrutement, sous-traitance) et d’autres encore stockés sous forme de contacts sur les médias sociaux.

Si l’on s’intéresse à la gestion des talents dans son ensemble, les collaborateurs sont souvent gérés d’un point de vue carrière et développement RH dans un logiciel de Talent management. Le core HR et la paye peuvent souvent se retrouver dans un ERP. Les activités et connaissances des collaborateurs se manifestent dans des logiciels séparés du SIRH, comme les outils de gestion de projet ou de travail collaboratif mais aussi de façon peu ou pas structurée sur le réseau social d’entreprise.

En matière de gestion des talents globale, la planification visant à assurer la mise à disposition des bonnes compétences en temps voulu et de façon optimale, doit donc faire appel à des sources d’informations multiples et hétérogènes ce qui représente un challenge en matière de système d’information.

5 facteurs de complexité au-delà des problématiques SIRH

Faut-il tout gérer dans un seul système ? Faut-il améliorer l’interconnexion entre les différentes sources d’information ? L’objectif de cet article n’est pas de répondre à ces questions. Toujours est-il qu’il existe désormais des solutions à ces aspects techniques, notamment grâce aux technologies sémantiques. De fait la vraie complexité de la gestion planifiée des talents réside dans 4 autres formes de contraintes :

1/ Le cycle de vie des compétences

Les avancées technologiques font émerger de nouveaux besoins en compétences et rendent certaines compétences obsolètes. Ce phénomène ne se limite pas aux domaines techniques. Il est par exemple très marqué dans l’univers des logiciels, y compris des plus courants,  où les utilisateurs n’ont souvent pas la possibilité d’assimiler les nouveautés aussi vite qu’elles sont introduites. Cela peut même entrainer des baisses de productivité et des rejets. L’exemple de Windows 8 qui a désorienté les utilisateurs qui n’ont majoritairement pas su tirer profit des innovations, illustre bien ce fait. La gestion prévisionnelle des talents passe donc par une veille active sur les compétences, leur cycle de vie, leur émergence et les différentes manières de les acquérir. L’observation des cycles de vie et de l’émergence peut être partiellement automatisée grâce aux technologies sémantiques. Le reste requiert des enquêtes de terrain.

2/ La stratégie de l’entreprise

La stratégie de l’entreprise a bien évidemment un impact sur la gestion planifiée des compétences.

Ainsi, à chaque orientation correspond une série de besoins en compétences spécifiques qui peuvent ne pas se trouver à la disposition de l’entreprise au moment où l’orientation est prise. De même ; le type de stratégie choisie affecte la façon dont la gestion prévisionnelle des compétences doit être appréhendée. Ainsi une stratégie gouvernée par les coûts aura des conséquences très différentes sur la gestion des talents qu’une stratégie fondée sur l’innovation.

3/ L’urgence du quotidien

La gestion planifiée des compétences, ne peut pas anticiper tous les aléas. Elle doit néanmoins concevoir des dispositifs pour y faire face et doit pour cela tenir compte de multiples facteurs tels que, le taux de turnover, le rapport entre offre et demande, le climat social, la qualité des relations écoles ou les délais de recrutement par profil.

4/ Le libre-arbitre

Résoudre un problème de Talent Resource Planning est plus complexe que pour d’autres types de ressources en raison de sa dimension humaine. Il est en effet hasardeux de compter sur la disponibilité d’une personne sans connaitre son avis, ce qui rend la gestion planifiée des talents tout à fait unique. Ce facteur est d’autant plus important que les profils sont rares.

5/ La diversité croissante des formes prises par le travail

Cependant que le contrat de travail évolue des formes de travails plus indépendantes se développent et devraient continuer à se développer. D’une part le digital réduit le coût de transaction décrit par Oliver Williamson et réduit en cela l’utilité économique de la firme dans sa conception des XIXème et XXème siècle. D’autre part la sécurité de l’emploi ayant été balayée au tournant du XXIème siècle le « contrat social » ne tient plus et il est normal que certains individus souhaitent gagner en liberté.

Par ailleurs, dans une économie ou l’innovation et l’adaptation sont des qualités fortes un nouveau regard sera peut-être porté sur les profils de freelance ou d’intérimaires qui sont naturellement plus exposés au changement.

Dans tous les cas les diverses formes d’emploi peuvent être combinées pour pourvoir aux besoins en compétences et l’optimisation des choix dans ce domaine, par exemple pour l’ouverture d’un site, sous des contraintes de budget et de temps, constitue un pan d’évolution important de la gestion planifiée des talents.

En conclusion, il apparaît que si la mise en place d’un « Talent Resource Planning » n’est pas une nécessité absolue, cette discipline semble apporter des axes de progression majeurs pour l’entreprise et permet de répondre à plusieurs problématiques actuelles de la Gestion des Talents.

Il est donc probable que des entreprises travaillent déjà sur ce sujet et que de nombreuses autres suivront au point d’en faire un levier concurrentiel.

Néanmoins, il s’agit d’un exercice particulièrement complexe. Les technologies actuelles et en particulier la sémantique et l’intelligence artificielle rendent les questions posées par le Talent Resource Planning plus faciles à appréhender. Il est ainsi envisageable, grâce à la sémantique d’analyser l’offre et la demande en temps réel et d’être automatiquement informé des fluctuations du marché des compétences. Il est aussi possible face à des problématiques multi-agents d’être aidé par l’intelligence artificielle. Celle-ci permettrait par exemple de suggérer une combinaison optimale de talents recrutés sous différentes formes d’emploi pour l’ouverture du magasin en tenant compte des coûts, des délais, des disponibilités et de l’avis des recruteurs. Elle permettrait aussi de modéliser la répartition des effectifs dans un réseau de centres de loisir en tenant compte des contraintes et des objectifs collectifs et individuels.

Pour autant, nous sommes encore au début du traitement opérationnel de ce type de sujets. Ce traitement requiert des ressources expertes ainsi qu’une gestion attentive du changement et il ne faut surtout pas en sous-estimer l’ampleur.