„Feedback is the breakfast of champions.“ Diesen Satz verdanken wir dem US-amerikanischen Autoren Ken Blanchard, der auch das Konzept des situativen Führens entwickelt hat. Und in der Tat benötigen wir Feedback, um uns zu verbessern, Kompetenzlücken zu schließen, Ermutigung und Motivation zu finden. Feedback ist ein Wachstumsfaktor und trägt dazu bei, die Unternehmensstrategie auf allen Ebenen des Unternehmens umzusetzen.

Im Zeitalter der digitalen Wirtschaft muss sich auch die Form des Managements weiterentwickeln. Die Umgebung eines jeden Mitarbeiters wird immer komplexer und auch die Zahl der Akteure, mit denen diese in Kontakt sind, nimmt stetig zu: Mitarbeiter, Partner, Tochtergesellschaften, Kollegen anderer geografischer Regionen in gleicher Position, Kunden und manchmal sogar Konkurrenten (wie zum Beispiel bei den Initiativen Lab RH oder Connect + Develop von P&G). Gleichzeitig nehmen Projekte als Arbeitsmethode eine immer wichtigere Rolle ein und die Interaktionen werden vielfältiger.

Wie können all diese Neuerungen und deren Auswirkungen berücksichtigt und die Mitarbeiter besser beurteilt werden?

Das Prinzip der 360°-Beurteilung ist nichts Neues, es entstand bereits in den 80er-Jahren. Heute können jedoch Beurteilungen dank moderner Technologie kontextbezogen und somit weitaus detaillierter und umfassender abgegeben werden. Beispielsweise können die 200.000 Mitarbeiter von General Electric über eine spezielle mobile App mit dem Namen PD@GE Feedback geben und erhalten.

Der Unterschied zu 360°-Beurteilungen auf Papier oder in Exceltabellen liegt darin, dass die erfassten Informationen und Meinungen in einen Kontext eingeordnet werden können. Man weiß genau, in welchem Rahmen und zu welchem Zweck die Interaktionen stattgefunden haben und was die Beziehung zwischen Beurteiler und Beurteiltem war. Dadurch, dass genaue und zuverlässige Informationen über die Beziehungen verfügbar sind, kann der tatsächliche Wert der Beurteilungen eingeschätzt werden, letztere können gewichtet und die entsprechenden Schlüsse im Interesse des Mitarbeiters gezogen werden.

Die Rolle von HR-Mitarbeitern und Managern ist es dabei, die Mitarbeiter durch die Bereitstellung präziser Richtlinien zu unterstützen. Diese sollten Folgendes beinhalten:

  • klar abgesteckte Ziele des Verfahrens (für Manager „unsichtbare“ Interaktionen berücksichtigen)
  • genaue Erwartungen im Hinblick auf derartige Beurteilungen (regelmäßige, möglichst vollständige Beurteilungen)
  • Auswahl der potenziellen Beitragenden (Partner, Kunden, Vorgesetzte, Teammitglieder usw.)

Für ein gut funktionierendes Verfahren ist der letzte Punkt von zentraler Bedeutung. Doch wie legt man fest, wer wen beurteilen darf? Wer das letzte Wort bei der Auswahl der Beitragenden haben soll? Welches Gewicht externen Beitragenden beigemessen wird? Es bieten sich mehrere Möglichkeiten:

  • freie Wahl der Beitragenden durch die Mitarbeiter
  • Wahl der Beitragenden durch die Mitarbeiter unter Einhaltung festgelegter Regeln (zum Beispiel mindestens ein Manager, mindestens drei Kollegen, maximal zwei Mitglieder des eigenen Teams, genau zwei externe Beitragende usw.)
  • Wahl der Beitragenden durch die Mitarbeiter (mit oder ohne Regeln) unter Vorbehalt der Zustimmung durch den Vorgesetzten
  • Wahl der Beitragenden durch den Vorgesetzten

Jedes Unternehmen wählt dabei die Variante, die ihm am besten geeignet erscheint – unsere Kunden haben diesbezüglich unterschiedliche Meinungen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass 360°-Beurteilungen auf Basis moderner Technologien eine zuverlässigere und objektivere Bewertung der Mitarbeiter ermöglichen. Gleichzeitig können Möglichkeiten zur Produktivitätssteigerung aufgedeckt werden. Der Mensch steht dabei stets im Mittelpunkt der Unternehmensstrategie.

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