Die Urlaubszeit ist der richtige Moment, um über die Zukunft nachzudenken: entweder haben wir schon vor den Ferien unsere Arbeit verrichtet und haben nun mehr als genug Zeit, um mit neuen kreativen Ideen aufzuwarten, oder wir haben immer noch einen großen Stapel an Ordnern auf dem Schreibtisch liegen, der uns in die Realität zurückholt:

  • Bis Ende des Monats müssen die Sachen abgearbeitet sein
  • Es wäre schön, etwas proaktiver zu sein und sich auf nächstes Jahr vorzubereiten

So oder so, wenn es um Talentmanagement geht, wäre es ideal, den Nachschub an Talenten auf die Unternehmensziele und Schwankungen des Geschäftsumfelds auszurichten. Leider kann sich dies als recht kompliziert erweisen.

Eine mit Personalplanung (ERP) assoziierte Logik

Für gewöhnlich werden Ressourcenplanung sowie die Synchronisation mit Konjunkturzyklen als Basis der Wertschöpfungskette durch entsprechende HR-Software realisiert. Im Allgemeinen sind diese Programme unübertroffen, wenn es um die Verarbeitung kontinuierlicher oder generell jedweder gut definierter Prozesse geht.

Die ERP-Logik steht jedoch vor einigen Herausforderungen, wenn ein Unternehmen seine Aktivitäten rund um kurzzeitige Projekte und Prozesse organisiert, wie es bei industrieller Nahverlagerung oder „On-Demand“-Produktion der Fall ist. Hier ist die in einem solchen Kontext gefragte Kreativität und Anpassungsfähigkeit mit ERP schwieriger zu managen, da logische Prozesse, Produkte und Dienstleistungen nicht unbedingt vorkonfiguriert abrufbar sind. Die ERP muss dafür neu programmiert und angepasst werden, damit sie bei spezifischen Prozessen ebenso effizient ist wie im etablierten Kontext.

Diese Herausforderung wird in der Regel durch die Implementierung von Synchronisationsschnittstellen für ERP und die jeweils parallel genutzten Experten-Tools (wie z.B. CAD, PLM oder Architektur-Software) gelöst.

HR-Daten sind weit über das HRIS hinaus verteilt

Talentmanagement aber hebt die Komplexität auf eine neue Ebene. So werden alle Daten und Variablen in Verbindung mit den einzelnen Talenten gleichzeitig in mehreren Software-Systemen erfasst. Dies sorgt für mindestens ebenso viele potenzielle Lücken bei der Übertragung in eine Logik zur Ressourcenplanung.

Wenn es ums Recruiting an sich geht, ist die Nutzung einer Bewerbermanagement-Software inzwischen gang und gäbe. Einige mobile Talente werden gar im Informationssystem einer Dritt-Firma verwaltet (Arbeitsvermittlungen, Personaldienstleister, Subunternehmer), während andere wiederum als Social-Media-Kontakte gespeichert sind.

Im Talentmanagement als Ganzes betrachtet, werden Mitarbeiter oft mit dem Blick auf Karriere- und Personalentwicklung in Talentmanagement-Lösungen geführt. HR-Basisdaten und Personalentlohnung finden sich häufig im Enterprise Resource Planning. Die eigentlichen Tätigkeiten der Mitarbeiter sowie deren Kompetenzen werden in einer separaten HRIS-Software (wie Projekt- oder Kollaborations-Tools) erfasst, aber auch in weniger strukturierter Form auf den unternehmenseigenen Social Media-Plattformen.

Was das globale Talentmanagement anbelangt, greift die Ressourcenplanung auf eine Vielzahl heterogener Informationsquellen zurück, um die zeitnahe und optimale Bereitstellung wichtiger Kompetenzen sicherzustellen – eine wahre Herausforderung für Informationssysteme.

5 Komplexitätsfaktoren, die über HRIS-Probleme hinausgehen

Muss alles in einem einzigen System oder muss die Schnittstelle verschiedener Informationsquellen verwaltet werden? Der vorliegende Artikel zielt nicht darauf ab, diese Fragen zu beantworten. Inzwischen gibt es hierfür technische Lösungen dank Cloud und semantischer Technologien. Tatsächlich aber beruht die eigentliche Komplexität des Talentmanagements auf fünf Einschränkungen anderer Art:

  1. Lebenszyklus von Kompentenzen

Der Technische Fortschritt hat einen Bedarf an neuen Kompetenzen hervorgerufen, die wiederum andere Anforderungen ablösen. Dieses Phänomen beschränkt sich nicht nur auf den technischen Bereich, sondern zeigt sich ebenfalls bei Mainstream-Software, wo Nutzer oftmals nicht schnell genug mit den Neuerungen im Programm Schritt halten können. Dies kann bisweilen zu einer verminderten Leistungsfähigkeit und Ablehnungshaltung führen. Windows 8 ist das perfekte Beispiel, bei dem die Mehrheit der Nutzer die Innovation nicht annimmt und vom System-Upgrade verwirrt war. Ressourcenplanung im Talentmanagement benötigt deshalb einen aktiven Überblick über Kompetenzen, deren Entstehung und Lebenszyklus sowie die verschiedenen Möglichkeiten, sich diese anzueignen. Dank semantischer Technologie kann die Überwachung dieser Kompetenzlebenszyklen und deren Entwicklung teilweise automatisiert werden. Für alles weitere bedarf es der Feldforschung.

  1. Die Unternehmensstrategie

Die Unternehmensstrategie hat einen starken Einfluss auf das vorausschauende Kompetenzmanagement.

So entspricht jede strategische Ausrichtung einer Reihe an spezifischen Kompetenzen, die dem Unternehmen gegebenenfalls nicht zum benötigten Zeitpunkt zur Verfügung stehen. In gleicher Weise wirkt sich die gewählte Strategie direkt auf die Kompetenzplanung aus. Eine Unternehmensstrategie, in der die Kosten eine zentrale Rolle spielen, hat beispielsweise ganz andere Konsequenzen auf das Talentmanagement als eine innovationsorientierte Ausrichtung.

  1. Tägliche Dringlichkeit

Die Vorausplanung von Kompetenzen kann nicht alle Tücken des Geschäftsumfeldes vorhersehen. Trotzdem müssen Adaptionsmechanismen gefunden werden, die multiple Faktoren, wie die Abwanderungsrate, die Beziehung zwischen Angebot und Nachfrage, das soziale Klima und den Zeitrahmen des Recruiting je nach Profil berücksichtigen.

  1. Freier Wille

Aufgrund ihrer menschlichen Dimension, sind Lösungen für Probleme der Ressourcenplanung im Talentmanagement komplexer als andere Herausforderungen der Personalplanung. Es ist in der Tat riskant, sich auf die Verfügbarkeit eines Menschen zu verlassen, ohne dessen Meinung zum Thema zu kennen – das macht Talentmanagement so einzigartig und wird mit dem Wissen um die geringe Zahl an Profilen umso vordergründiger.

  1. Steigende Vielfalt an Arbeitsformen

Mit der Weiterentwicklung von Arbeitsverträgen entstehen stetig unabhängigere Formen der Arbeit. Einerseits sind mit dem digitalen Zeitalter die Transaktionskosten gesunken, wie von Oliver Williamson theorisiert, und vermindern damit den wirtschaftlichen Nutzen von Unternehmen des 19. und 20. Jahrhunderts. Andererseits ist mit dem Übergang ins 21. Jahrhundert die Arbeitsplatzsicherheit quasi ausgelöscht worden; der „soziale Vertrag“ entspricht nicht mehr der Realität und es ist letztendlich zeitgemäß, dass Menschen sich etwas mehr Freiheit wünschen.

In einer Wirtschaft, in der Innovation und Anpassungsfähigkeit starke Eigenschaften sind, wird sich der Fokus mehr auf Freischaffende und zeitlich begrenzte Jobs und der damit einhergehenden Volatilität richten.

In den meisten Fällen können die verschiedenen Arbeitsformen kombiniert werden, um den Bedarf an Kompetenzen abzudecken und die Auswahl auf einem bestimmten Gebiet zu optimieren. Beispielsweise stellt Ressourcenplanung im Talentmanagement einen wichtigen Faktor dar, wenn es um die zeitlich und finanziell begrenzte Eröffnung eines neuen Standortes geht.

Fazit: Es scheint, als sei die Implementierung einer Ressourcenplanung im Talentmanagement keine absolute Notwendigkeit, sie könnte allerdings das Unternehmen entscheidend voranbringen und es mit den aktuellen Herausforderungen des Talentmanagements aufnehmen.

Es ist daher sehr wahrscheinlich, dass Unternehmen das Problem bereits angehen und viele weitere auf dem Weg zu entscheidender Wettbewerbsfähigkeit folgen werden.

Nichtsdestotrotz geht es hier um eine sehr komplexe Frage. Die heutige Technologie, insbesondere Semantik und künstliche Intelligenz (KI), erleichtert uns das Verständnis von Problemen in Verbindung mit einer Ressourcenplanung für Talente. Semantik ermöglicht die Echtzeitanalysen von Angebot und Nachfrage und damit automatisch die Information über Entwicklungen auf dem Markt der Kompetenzen. Im Falle von Multiagenten-Problemen kommt außerdem die Unterstützung durch künstliche Intelligenz infrage. KI könnte – unter Beachtung von Kosten, Fristen, Verfügbarkeit und Meinung von Personalverantwortlichen – verschiedene Talente (und damit unterschiedliche Formen von Arbeitsverträgen) optimal kombinieren, um z.B. einen Laden oder eine Produktionsstätte zu eröffnen. Auf gleiche Art und Weise könnte die Schichteinteilung von Mitarbeitern eines Freizeit-Centers erfolgen, mit Rücksicht auf Einschränkungen sowie kollektive und individuelle Ziele.

Noch befinden wir uns jedoch ganz am Anfang der Operationalisierung solcher Prozesse. Für deren Verarbeitung bedarf es Expertise und eines sorgfältigen Managements, vor allem aber der realistischen Einschätzung des entsprechenden Ausmaßes.

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[E-Book] 14 Wege zu einer starken Arbeitgebermarke und optimalen Candidate Experience (1/2)

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