Idéen om fastansættelse opstod en gang i slutningen af det feudale samfund, og betegnede oprindeligt en daglejers daglange forpligtelser til landbruget. Ved introduktionen af masseøkonomien i begyndelsen af det 20. århundrede, blev idéen om fastansættelse for alvor udbredt. Produktionsvirksomheder havde brug for at fastholde deres pålidelige, veluddannede arbejdere, for at kunne drive deres fabrikker effektivt. Som direkte resultat heraf, steg ledelses-omkostningerne. Erhvervsdrivende fandt det nødvendigt at administrere deres arbejdskraft internt, både for at sikre stordriftsfordele og forøget produktivitet. Denne udvikling var utrolig favorabel for den økonomiske vækst og for de langvarige fastansættelser. Beskæftigelsesgraden steg konstant gennem det 20. århundrede fra 63% i 1956 til 85% i 1990 og nåede hele 91% i  år 2000.

Hele vores system i dag, betragter det at være fastansat som den mest normale beskæftigelsesstatus. Som resultat, er arbejdernes beskyttelse og sociale sikring også blevet konstrueret ud fra denne forudsætning. Det gælder både: Banklån, udlejning af ejendomme, sundhedssystem, etc.

At arbejde som freelancer er ikke noget nyt. På trods af, at freelancere altid har været en del af arbejdskraften, faldt antallet drastisk gennem det 20. århundrede, da stormagasiner erstattede enkeltmandsfirmaer og landbrugsjobs forsvandt.  De selvstændige erhverv indtager selvfølgelig nye former, men kan ret beset, ikke erstatte den fastansatte. De tal som oftest citeres bør tages med et gran salt. For eksempel skriver Intuit, at 40% af den arbejdende del af den amerikanske befolkning til at være freelancere i år 2020. Det betyder jo ikke at 40% af arbejdere i verden udelukkende kommer til at være freelancere. Størstedelen af dem kommer til at besidde flere jobs på samme tid, hvoraf kun ét vil være som ”fastansat” -også kaldet ”slashers”!

Så hvis fastansættelsen ikke forsvinder og freelancere altid har eksisteret, er der så egentlig noget der har forandret sig?

Afslutningen på lineære karriereforløb

Ja, meget har ændret sig. Vi bliver ikke længere i det samme firma igennem hele vores karriere. Det økonomiske klima har tvunget arbejdere til at veksle mellem perioder med traditionelle ansættelser og freelance-perioder, arbejdsløshed, uddannelse, vikariater, etc.

Den relative svækkelse af store virksomheder

Som konsekvens af de brudte karriereforløb, svækkes de store virksomheder. Selvom, de stadig bidrager med 90% BNP, lider de under konkurrencen fra de nye arbejdsformer og muligheder som den digitale tidsalder tilbyder. De er samtidig også hæmmede af det dårlige image de har fået fra deres negative påvirkning på miljøet, og på sociale og geopolitiske udfordringer.  Venkatesh Rao, forfatter og forsker mener at: ”De store virksomheders storhedstid helt sikkert er ved at være forbi.  Det er tid til at [….] tænke over en post-korporativ fremtid”.

De digitale platformes fremmarch

Digitale platforme understøtter et match mellem udbud og efterspørgsel gennem lettilgængelige, veludviklede værktøjer. Grundet platformsøkonomien, er arbejdskraft blevet meget mere flydende. Arbejdskraft on-demand er i fremgang og lønudgifter er nemme at justere, afhængig af virksomhedens situationelle behov.  Det fremmer også en type arbejde, som er løsrevet fra de begrænsninger som tidszoner og geografi medfører.

En blanding af forskellige arbejdsstatusser

Selvom samfundet stadig er centreret om fastansættelser, er linjerne begyndt at blive udviskede. I stedet for fuldtidsansættelsens forsvinden, ser vi en sammensmeltning af denne og andre ansættelseskategorier, særligt med hensyn til social og økonomisk sikkerhed.

Hvordan påvirker denne udvikling virksomheder og Human Resources?

Den største udfordring for HR er at ansætte, motivere og fastholde disse nye eksterne arbejdere, som ikke er en del af det traditionelle medarbejder-hierarki.  Disse freelancere arbejder ikke for virksomheden, men snarere med virksomheden. Til syvende og sidst betyder arbejderstatussen ikke rigtig noget. Det som er vigtigst for erhvervslivet, er at være bevidst om den bevægelse, som står bag disse trends. Disse arbejdere ønsker at kunne vælge projekter som interesserer dem og som er forbundne med deres eget personlige aktivitetsbegreb, som Hannah Arendt introducerede.

Bliv castingagent 

For at motivere og fastholde en blanding af interne og eksterne teams, er HR nødt til at udvikle deres kompetencer som castingagenter. Men hvordan kan de sikre en sammenhængskraft i denne type team? Hvordan finder du den rette person med nøjagtigt de kompetencer, som et sådant projekt kræver? Pixar bruger allerede denne blandede model. Hver ny film er for eksempel instrueret af et nyt team.

Tilbyd nye motivationsmetoder 

Motivering indbefatter blandt andet at finde nye kompensationsmåder, eftersom penge i sig selv er utilstrækkelige til at engagere og motivere medarbejdere. For eksempel organiserer Dropbox ”Whiskey-Fredage” for at fremme godt kollegaskab og udvikle team-spirit.

Omlæg ledelsestanken

Det er vigtigt at fremme intern refleksion og konstant tilpasse sin virksomhed til det evigt foranderlige professionelle landskab. Administrationsforbedringer kræver nye stillinger og vi har nu CFO (Chief Freelance Officer), FMS (Freelance Management System) og endda CEO (Chief Ecosystem Officer).

Skræddersy oplevelsen

Freelancere vil gerne arbejde i din organisation, men kun hvis de føler at deres rolle er personligt tilpasset dem. I en verden hvor arbejdere kan vælge mellem alskens interessante projekter, er det derfor vigtigt at skille sig ud fra andre arbejdsgivere og fra den oplevelse som de kan tilbyde.

Fastansat vs. Freelance: Hvor er balancen og hvordan får man det bedste fra begge verdner?

Jeff Bezos, Amazons CEO mener at; ”Hvis du ikke kan mætte et team med to pizzaer, så er teamet for stort”. For ham, er det at arbejde i mindre, selvstændige teams nødvendigt for at bekæmpe de endeløse afbrydelser, der er uløseligt forbundet med den digitale tidsalder. Formålet er at: Øge reaktionstiden, minimere bureaukratisk papirnusseri og gøre beslutningsprocessen nemmere. Samt, at vise de ansatte, at de har en reel indflydelse på organisationen; et ”ejerskab” over processen.

I den henseende kan Spotifys eksempel lære os en hel del. Spotify’s R&D team er vertikalt inddelt i ”squads”, ud fra idéen om Dunbar’s number. Disse squads har udelukkende én funktion og er fuldstændigt uafhængige af hinanden. R&D teamet er på samme måde inddelt i horisontale ”chapters” og ”guilds”, baseret på fællesskaber med fælles interesser.

Udfordringen for sådanne teams er at arbejde sammen om at sikre, at ethvert teams kontekst står fuldstændigt klart for de andre.