Universum har i 2017 gennemført en undersøgelse blandt 225.140 økonomistuderende og 308.211 tekniske studerende, alle på handelshøjskoler eller universiteter fra 29 lande og blandt andet spurgt dem om, hvad de forventer af lønniveau i deres første job, efter de har bestået deres kandidateksamen. Svaret er, at de fleste studerende forventer en højere løn i de større virksomheder, og samtidig er Danmark det land, som ligger på 2. pladsen vedrørende de studerendes lønkrav kun overgået af Schweiz.

Der er brancher, hvor de studerende har særlige høje forventninger til løn som i rumfartsindustrien, ejendomsmæglerbranchen og den finansielle verden, men der er også lande, hvor forventningen til lønnen ikke svarer til det eksisterende lønniveau og det er blandt andet i Spanien, Rusland og Indien.

Hvor står vi så med denne analyse? Kan vi drage nogle paralleller til Danmark og fremsige nogle teser om, hvad vi kan forvente af fremtidens unge i forhold til deres lønkrav/ønsker, når de går ud og søger det første job efter endt uddannelse på kandidatniveau?

Ja, det kan vi klart. Der er, som der har været gennem mange år, en forventning, når man har taget en lang videregående uddannelse, om at lønnen modsvarer uddannelse. Ofte har den studerende dog ikke selv undersøgt lønniveauet i en specifik branche eller de nationale lønniveauer.

Det medfører så også, at de studerende kan have høje forventninger, som ikke kan imødegås på selve lønniveauet. Her må den enkelte virksomhed synliggøre andre personalegoder, som gerne må medregnes, når der fra den studerendes side skal foretages en vurdering af løn- og personalegoder samlet. Det har været en metode, som blev mere udbredt i sin brug under finanskrisen, hvor det var udelukket, at der kunne komme lønstigninger i organisationen, og hvor man så har villet synliggøre andre værdier, der var i jobbet. Det kan også i nogle tilfælde være områder som gode kollegaer, spændende arbejdsmiljøer rent fysisk og ekstra gode kantineforhold, der er blevet trukket ind i kampen om de gode hoveder, når det ikke var muligt at opnå egentlige lønstigninger.

Det handler i store træk om Employee value proposition (EVP). EVP er, hvordan medarbejderne ser og opfatter den værdi, de tilføres gennem deres arbejde i en organisation. EVP består af fem fokusområder:

  1. Arbejde: Jobforhold og jobudvikling i balance mellem arbejde, fritid og familie.
  2. Organisation: Organisationens etiske stillingtagen og samfundsrelationer. Markedsposition på produkter, servicekvalitet og social ansvarlighed.
  3. Muligheder: Karriereplanlægning og muligheder, personlig udvikling i forhold til egne ønsker og organisationsstrategi og vækst.
  4. “Rewards” udover lønnen: Bonus/præstationstillæg, sundhedsordninger, pensionsydelser, ferieforhold m.m.
  5. Personer omkring den ansatte: Ledere og kolleger og deres faglige og personlige kvalifikationer samt topledelsens lederegenskaber og deres omdømme og sammenholdet i organisationen generelt.

Er man i den situation, at man på nogle af disse områder står stærkere i forhold til andre organisationer rent branchemæssigt eller lokalt, så bør man bruge det i sin Employer Branding strategi, så det fremstår tydeligere for de nyuddannede, som søger den specifikke branche eller fysiske områder efter endt uddannelse.

På hvilke områder sætter rapporten fokus på værdierne i at investere i talentudvikling og i hvilket omfang? 

Vores umiddelbare indskydelse, er, at såfremt man ønsker at deltage i talentudvikling, så bør man integrere dette i tæt samarbejde med de relevante studier og elever. Eks. som praktikforløb, opgaver, undervisning. Lønforventninger skabes tydeligvis i hovederne på vores studerende og i forhold til efterspørgslen. Altså ingen realitetssans. Dette kan fint ændre sig efterfølgende, når både det 1. job og forståelsen for at være på arbejdsmarkedet er en del af erfaringsgrundlaget.

Vi ser sammenhængen mellem macro-virksomheder og højere løn, hvor ”fordommen” om at der er plads til tilpasning, og at læringsmiljøet forventes at kunne rumme nye værdier med et globalt miljøperspektiv om grønnere virksomhedsborgere. I mindre virksomheder forventes det nok mere, at man kan have flere kasketter på og heller ikke har noget imod at lave kaffen eller hente kagen. Her vil lønnen nok oftere også reflektere, at man skal kunne vise sit bidrag før ”the big bucks come rolling in”.

Når man lytter på unge, nyuddannede, så har de ofte en masse spændende viden, men talentet udvikles først, når denne ”udenadslæren” kan omsættes til noget brugbart i virksomheden og dermed bundlinje, og omfanget af fordybelse, tid til at raffinere og forfine nye produkter, indsatser og systemer møder også direktørens forventninger om man overhovedet er sin løn værd? Hvad er så bedst – høj løn og øjne i nakken eller lavere løn og plads til at finde sig til rette?

Kvinder er umiddelbart ofte mere realistiske i forhold til lønforventninger end mænd globalt, og at mænd i alle 29 lande forventer at tjene mere end deres kvindelige medstuderende er også en hovedkonklusion. Som HR-ansvarlig har man en opgave i at fange ”gender pay gap issuet” (ligeløn til begge køn), det er en væsentlig pointe. Rapporten bør måske give mere inspiration og praktiske tiltag til talentudvikling, da ”talentudviklingsmiljøer” handler mere om det miljø virksomhederne skaber, som er afgørende for talentudviklingen, ikke lønnen og det individuelle perspektiv.

Hvorfor har rapporten “Cost of talent” valgt at sætte særlig fokus på talentudvikling netop nu? 

Først og fremmest sætter rapporten fokus på lønforventninger, og at hvis man ønsker at være med, så skal man frem med pengene. Herudover skal den ansvarlige virksomhed sørge for, at kvinder får samme løn som mænd. Det er vi naturligvis fuldstændig enige i, men det behøver ikke at være på mændenes forventningsniveau, at denne lighed skal slå igennem.

Efterspørgslen på STEM studerende (STEM-uddannelser: Science, Technology, Engineering, Mathematics) er oppe i tiden ligesom efterspørgsel på faglærte. Der er generel mangel på arbejdskraft i det meste af Europa. Arbejdsløsheden er på det laveste siden en meget kort periode i 2008 lige før finanskrisen. Udenlandsarbejdskraft vender hjem igen, fordi jobbene også er ved at være bedre lønnet i hjemlandet og integrationen i det nye land har slået fejl.

Rapporten kan ses, som både at henvende sig til virksomheder, men også i forhold til potentielle studerende på STEM-uddannelserne. I øjeblikket kan man se, at aktuar er et af de absolut højest lønnede nyuddannede jobs, hvor de få studerende, som kommer igennem nåleøjet, er sikret en rimelig fin startløn. Udbuddet af studerende på STEM-uddannelser er langt flere og med større variation i talentet, hvorfor skulle dette ikke også reflekteres i aflønningen?

Giver rapporten svar på praktiske tiltag omkring talentudvikling? 

Nej, den giver ikke direkte input til tiltag, men derimod inspiration til at sikre os samarbejdet med de uddannelsesinstitutioner, som har relevans for de fremtidige medarbejdere.

Kan der drages konkrete beslutninger eller tiltag, som har værdi for HR og de øvrige i organisationen internt?

Ja, den kan benyttes som ét argument/én metode til at motivere ledelse og ledere til at øge samarbejdet med relevante uddannelsesinstitutioner. Dernæst skabe fundamentet og vejen dertil, så de næsten ikke behøver at gøre andet end at finde opgaverne i deres afdeling.

DANSK HR’s HR-tænketank

Tænketanken har som opgave at forholde, debattere og vurdere forskellige bøger, rapporter og andre publicerede undersøgelser inden for Human Resources. Tænketanken består af følgende medlemmer:

  • Hanne Buje Jensen, HR Direktør, Fjord Line AS
  • Vibeke Didriksen, Vice President HR, HR, CMC Biologics A/S
  • Charlotte Stigkjær Jacobsen, HR Director, Svendborg Brakes A/S
  • Birgitta Sloth Christiansen, Interim Senior HR Manager, Royal Arctic
  • Hans Christian Nielsen, Head of Division, People & Administration, Roskilde Festival-gruppen
  • Jeanette Lemmergaard, Institutleder, Institut Marketing & Management, Syddansk Universitet
  • Kim Staack Nielsen, Chairman, DANSK HR

Universums Cost of talent 2017 blev vurderet af Charlotte Stigkjær Jacobsen (styringsgruppeleder), Hanne Buje Jensen, Jeanette Lemmergaard og Kim Staack Nielsen.

Blogindlægget er lånt med godkendelse fra Dansk HR.